业务连续性是不一样的危机管理

任何组织都不会认为一个业务连续性计划让他们“危机准备”将是一个巨大的和昂贵的惊喜。

因为业务连续性是一个元素的战略危机管理,并没有认识到这一现实会让你容易受到危险操作和声誉风险。

这个问题的部分原因是混淆——业务连续性计划、危机管理、业务恢复、事件管理、应急响应、风险管理、危机预防、危机防范…的例子不胜枚举。但是风险不仅仅是明确的。真正的危险是把业务连续性计划,然后开始放松,想象你的组织准备面临危机。

尽管争论定义可以无益的和非生产性的,最近的社会媒体辩论这个话题是多么错误的一些通信专业人士可以公开。不。危机管理不是“业务连续性管理的一部分。“没有。危机管理的模式不是“战略管理者必须输入时保护进程由于某种原因失败。“不,危机管理是绝对不仅仅是“如何应对危机发生后。”

危机管理是一个战略管理的过程开始之前很久后的触发事件,触发事件已得到控制。它包含了:

•识别和主动管理潜在的危机问题之前发生
•组织,准备当危机发生
•有效应对
•恢复如常
•回应时经常出现的极具破坏力的风险已经尘埃落定,(有时称为危机在危机后)最后,
•学习发生了什么和将它纳入未来的规划。

作为新加坡金危机管理顾问杨Lim曾评论道:“业务连续性管理、风险管理和危机管理功能需要不同的方法和不同的目标。使用BCM或RM或厘米的总称是误导公司经理,他可能会认为这三个函数是可互换的,因此,樱桃可以拿什么功能开发,所以省略防范的一个重要组成部分。这三个函数是必不可少的但是他们都是不同的,需要不同的技能。”

正是这种专注于角色和职责是至关重要的。业务连续性通常被认为是一个主要的战术或操作的角色来帮助尽快恢复“照常营业”,它是由物流和技术人员组织内部的深处。更糟糕的是,业务连续性有时定位为从故障中恢复的同义词。事实上,一些专家介绍了术语技术连续性管理(TCM)加强技术责任。

但有效的业务连续性计划不仅仅应该解决它和其他技术灾难。更重要的是,危机管理应该被认为是战术和战略责任远远不仅仅是业务连续性,必须完全融入在战略层面上最高。

没有防危机高管承诺,组织将继续准备不足,并且危机将继续破坏组织和声誉。

托尼·杰奎斯的董事总经理问题结果P / L。